Pavel Slezák: Pokud se chceš naučit plavat, skoč do řeky

Proč jste nastoupil do OVB? Co vás k tomu motivovalo?

Mnohdy o úspěchu a neúspěchu rozhoduje náhoda. Tedy aspoň na jeho počátku. Téměř před 20 lety nás – mě a manželku – pozval do firmy spolužák ze základní školy Radek. Byl tak přesvědčivý, nadšený a motivační, při vysvětlování, co OVB je, úplně svítil – tak jsme jeli i s Hankou na INFO. O tom, že jsem začal nakonec se společností spolupracovat, rozhodlo, že jsem v tom období byl ve fázi hledání příležitostí a seberealizace.

Kdy a proč jste se rozhodl věnovat se práci pro OVB na 100 procent?

Dlouho jsem si myslel, že podnikání s OVB budu vykonávat v souběhu se svou prací právníka v bance, na tu dobu jsem zastával poměrně významnou bankovní pozici. Po roce podnikání měla však naše firma téměř sto spolupracovníků a fyzicky se tento souběh již nedal zvládnout. Takže muselo přijít rozhodnutí – před Vánoci jsem šokoval kolegy v bance tím, že jsem dal výpověď a z jejich pohledu odešel z místa „jistého“ do „nejistoty“. Jsem rád, že jsem toto rozhodnutí, tj. spolupracovat s OVB, udělal.

Co pro vás bylo hlavním impulsem pro to, abyste začal budovat vlastní strukturu? A kdy jste se pro to rozhodl?

Z dnešního pohledu je to možná pro mnohé nepochopitelné. To, že mám budovat vlastní firmu, vyplynulo jednoznačně z Kariérového plánu. Proto jsem se nikdy neptal, kde mám sehnat lidi, ale prostě jsem je pro podnikání přesvědčil. Náš získatel řekl – na každé Info 1 přiveďte pět lidí. Na rozbor, či dokonce pochybnost, této věty, nebylo v hlavě místa. Prostě po dobu dvou let jsme každých šest týdnů, kdy Info pro nové MA pravidelně probíhalo, získali pět přímých spolupracovníků. Být jen živnostníkem v OVB mě nikdy nelákalo, vybudovat funkční dynamickou firmu byla pro mě priorita.

Během rozhodování, zda budete vést lidi, co bylo největší překážkou pro to, abyste se do toho pustil?

V počátku podnikání jsem byl klasický zaměstnanec, který byl veden, řízen, vzděláván. S podpisem smlouvy s OVB jsem získal příležitost vést, být kreativní, sledovat si hmatatelné výsledky, a to bylo pro mne velmi motivující, ale i velká neznámá. Nikdy jsem moc nepřemýšlel, zda to zvládnu. Prostě jsem začal budovat svůj tým a z toho přirozeně vyplynuly povinnosti, úkoly, přehmaty, radosti, nové obzory a problémy, které jsem se za pochodu učil řešit jako podnikatel, nikoli jako typický zaměstnanec. Takže největší překážkou při vedení lidí jsem byl v počátcích já sám. :o)

Co pro vás bylo v začátcích nejtěžší nebo co jste vnímal jako svůj největší hendikep v oblasti vedení/motivování/řízení lidí?

Určitě to byla rétorika, tzn. schopnost (nebo neschopnost?) – lépe řečeno nedostatek odvahy mluvit před větším množství lidí. Dále absolutní absence centrálních vzdělávacích systémů, nezkušenost s vedením vzrůstajícího počtu firemních kolegů, kontroling, který jsem nikdy nedělal a byl mi proti srsti. Tehdejší velké nadšení nahrazovalo dnes již nezastupitelné, nenahraditelné systematické řízení, bez kterého se žádná prosperující funkční firma – každého, nikoli pouze finančního typu – neobejde.

Jak jste tento hendikep překonal?

Říká se, že pokud se chceš naučit plavat, skoč do řeky. Tzn. jakmile si přivedete do svého týmu známé, kamarády a své příbuzné, tak už nejde z projektu vycouvat. Nic jiného nezbývalo než překonávat trému, trénovat to, co mi nešlo, neustále se vzdělávat, motivovat sebe a své firemní kolegy. Dnes mi nedělá nejmenší problém přednášet strukturovaným způsobem na jakékoli téma před libovolným počtem posluchačů.

Během svého působení v pozici lídra – jaké jste získal nejdůležitější poznatky o vedení lidí?

Mohu z praxe potvrdit více či méně známá tvrzení, a to že lidi nejsou líní, ale jen málo motivovaní. A také to, že olivy ze sebe vydají to nejlepší pod přiměřeným tlakem. A že je nutné dělat pouze ty věci, které nás posunují kupředu, což se stalo mým mottem.

Jaké znalosti, schopnosti a dovednosti vám to dalo?

Roky jsem pracoval v bankovnictví a měl za to, že o finančních trzích vím vše! Ale pohled na finanční trh očima klienta a spolupracovníka OVB je úplně něco jiného. Dnes jsem rád, že jsem schopen skloubit znalosti produktové, odborné s know-how, jak vést spolupracovníky, jak je motivovat a naučit je motivovat zase jejich postavený tým. Být lídrem není o tom zadat si úkol a pak si jej splnit, ale stát se pochodní, vzorem, motivátorem, magnetem, člověkem hodným následování. Teď už vím, že spolupracovníci nejdou jen a pouze po vyšší provizi, ale potřebují tzv. přidanou hodnotu – někam patřit, mít možnost konzultace, podílet se na životě firmy, vidět svoji budoucnost po boku svého lídra.

ROKY JSEM PRACOVAL V BANKOVNICTVÍ A MĚL ZA TO, ŽE O FINANČNÍCH TRZÍCH VÍM VŠE! ALE POHLED NA FINANČNÍ TRH OČIMA KLIENTA A SPOLUPRACOVNÍKA OVB JE ÚPLNĚ NĚCO JINÉHO.

Určitě nastaly i okamžiky, kdy se vám nedařilo. Můžete popsat dvě pro vás nejtěžší chvíle během budování struktury/ vlastního podnikání pod OVB?

Ke každému úspěchu patří i neúspěch. To je zákon polarity. Musím se přiznat, že jsem s touto činností chtěl několikrát přestat. Ale současně také musím přiznat, že jsem to nikdy nemyslel vážně… :o) Prostě momentální neúspěch pro mě nikdy neznamenal, že se vzdám své vize! Nejtěžší chvíle? Snad jen zklamání z nastavení firemních jedinců týkající se úrovně poradenství, nezdravá honba za kvantitou na úkor kvality, moji firemní kolegové to označují jako „EH – manévry“. Jiný špatný okamžik? „Mediální vzpoura“ klientů proti jednomu prodávanému, bohužel neprověřenému produktu. To mě stálo likvidaci poměrně velké části firmy, která tlak nevydržela. Byla to zkušenost. I na těch lídr roste. Dosáhl jsem pozice LD, resp. SSLD. (Tzn. SSLD s 10 samostatnými LD.)

Co v těchto chvílích zafungovalo?

Uvědomění si, proč jsem do podnikání šel. Jak již jsem říkal – mám-li vizi, musím za ní jít nejen v dobách, kdy se se daří a je to pohodlné, ale také v období nesnází, útlumu či problémů. To mne naučil sport.

Co vám nejvíce pomohlo v práci, řízení podnikání? Byla to kniha, rada nebo školení/setkání? Co konkrétně?

Od počátku podnikání jsme budovali firmu jako rodinný podnik (jsme tři nejbližší příbuzní na pozici SSLD), a tudíž každého nově příchozího MA jsme vnímali a doposud vnímáme jako člena rodiny s jeho klady i zápory. Školení, externí školitelé, vzdělávací systémy apod. v počátcích nebyly vůbec. Takže zkráceně – nechal jsem se vést srdcem, intuicí a bohužel i stylem pokus-omyl.

Když se poohlédnete za svou dosavadní kariérou pod OVB? Je něco, co byste udělal jinak?

Určitě ano. Nekompromisně bych trval na tom, aby každý poradce v mém týmu přinášel svému klientovi užitek, a ne smlouvu. To by pak nevedlo k pokřivení trhu.

Jaké lídrovské kvality musí mít podle vás člověk, aby dokázal budovat vlastní strukturu a pomýšlet na pozici LD?

Chtít kariéru svých spolupracovníků, a ne svou. Být pro své kolegy vzorem nejen v oblasti příjmů, ale především v oblasti morálních hodnot. Dávat lidem správnou vizi a nezneužívat svého postavení k negativní manipulaci. Prostě z mého pohledu lídr musí především zůstat člověkem.