Máme dobrý vítr a správný směr

OVB Allfinanz má za sebou přelomové období roku 2009. Kompletně se vyměnilo vedení společnosti, odešli někteří spolupracovníci. Na nedávnou minulost i budoucnost se ptáme člena představenstva Detlefa Müllera a ředitele vnitřní správy Romana Daneše. Oba shodně říkají, že všichni v OVB spojili své síly a vydali se na cestu k úspěchu.

Uplynulý rok byl pro OVB v České republice v mnohém přelomový. Nabrala loď OVB správný směr a vane jí do plachet dobrý vítr?

D. Müller: Z našeho pohledu byl uplynulý rok nejen přelomovým, ale především dobrým rokem, neboť jsme provedli důležité změny. Teď fouká dobrý vítr a plachty jsme nastavili správným směrem. Jak víte, lodě mají ráhna a stěžně a čím je stěžňů více, tím jsou lodě silnější, jistější a lépe se na nich upevňují plachty. Některé stěžně jsme museli vyměnit, jiné postavit. Díky tomu jsme v druhém pololetí roku 2009 dosáhli lepšího obratu než ve druhém pololetí roku 2008 a obrat je jednoznačně jedním z nejdůležitějších měřítek úspěchu. Proto považuji rok 2009 za úspěšný.

Takže tentokrát ta příprava na suchu před vyplutím byla mnohem pečlivější?

D. Müller: Přesně tak. Nejen příprava, ale i následná realizace. De facto jsme si v polovině roku 2009 svou velkou loď opravili. Nejen, že jsme vyměnili a doplnili některé stěžně a natáhli plachty, ale pořídili jsme i záchranné čluny, což je, mimo jiné, také jeden z důležitých faktorů každé přípravy na plavbu. Co je ale nejdůležitější, stanovili jsme jízdní řád. Kam chceme dojet, jak a kdy tam dojedeme, jinými slovy, jaké máme cíle, a jak jich dosáhneme. K tomu je třeba znát a uvědomovat si i další souvislosti - třeba to, že na palubě nesmí chybět dostatek zásob, aby posádka přežila. Přijali jsme řadu opatření, aby na lodi vše fungovalo hladce, protože každý na ní má svůj úkol a každý musí - právě proto, že plujeme na jedné lodi - své úkoly plnit. Jen pokud všichni plují a uvažují stejným směrem, pak i když vítr trochu poleví, dokážou bez problémů nesnáze přečkat. Obecně se tomu říká budování a řízení kvality, Management „by Objectives", chcete-li.

Říkáte, musíme vědět, kam chceme doplout. A kam tedy chceme? Vždyť už jsme jako OVB dopluli poměrně daleko...

D. Müller: Víte, když polevíte, když usnete na vavřínech a prostě si to neuvědomíte, vítr může utichnout a loď se zastaví. Pro případ, že by se tak stalo, musíme udělat všechno pro to, abychom měli rezervní vesla, abychom měli plán „B" a mohli plout pořád dál. My už jsme se dostali hodně daleko, o tom není pochyb. Ale zcela jednoznačně říkám, že si chceme na trhu v České republice udržet svou vedoucí pozici a stejně tak chceme být jedničkou i na celém evropském trhu, kde máme mnohem větší náskok před konkurencí než v České republice. To není negativum, náskok, který dosud máme, prostě ještě zvětšíme. A ještě jedna podstatná věc - když se naše posádka chystá na moře, dbá na to, abychom nevyráželi jen s kompasem, ale abychom se vyzbrojili všemi nejlepšími technickými vymoženostmi. Teď mám na mysli náš nový unikátní software, který celou loď OVB vybaví vším důležitým, co můžeme potřebovat.

Stěžně, plachty - a co lodní řád? Výraznou změnou v uplynulém půlroce prošly i změny v interních procesech. Pro OVB to je jeden z pilířů úspěchu.

R. Daneš: Mým hlavním úkolem po příchodu do společnosti bylo prozkoumat, co je hotovo, co se připravuje a jaké hlavní úkoly jsou ještě před námi. Provedli jsme analýzu stávajícího stavu. Po určitou dobu měla tato loď silný vítr v plachtách, ale pak začala plout spíše setrvačností. A proto nás trh osočoval, že jsme zůstali stát. A zjistili jsme, že je nutné udělat určitá opatření a zásahy, a to již i z toho důvodu, že dokončujeme vstup nového softwaru, který umožní mnoho analýz a ušetří mnoho sil našim spolupracovníkům. V uplynulých měsících se toho událo hodně. Vše máme pevně v rukou a procesy změn řídíme. Není to komplikace, ale výzva. Nejdůležitější pro nás bylo přesvědčit spolupracovníky, že neděláme změny pro změny. Že to jsou změny pro naši konkurenceschopnost, pro zkvalitnění péče o klienta, pro zkvalitnění servisu pro spolupracovníky a v neposlední řadě také pro zjednodušení práce zaměstnanců. Já sám mám na sebe a na svou práci někdy až moc tvrdý názor a chtěl bych, aby toho bylo hotovo už mnohem více. Ale objektivně musím říci, že jsme urazili velký kus cesty a zatím se nám daří. A dobré práce si spolupracovníci vždy všimnou.

Změny vyvolaly pozitivní očekávání v síti a jistou nervozitu u konkurence. A to je dobré znamení, že?

R. Daneš: Procesy ve společnosti jsou dlouhodobě nastavovány tak, aby prohlubovaly kvalitu poradenství, stabilní a kvalitní vztah s klientem a pečlivý servis. Nás v tomto oboru vždycky bude zajímat provize, všichni jsme podnikatelé, ale musíme se řídit pravidlem kvalitní provize za kvalitní práci. A tímto směrem se začíná celá společnost mnohem přísněji ubírat. Často jsme byli napadáni konkurencí, že nemáme kontrolní mechanismy. Ale to nebyla pravda. Výtky, že nemáme kontrolní mechanismy, jsme také často slyšeli od těch, kteří od nás odcházeli. Byla to plytká výmluva, dneska moc dobře víme, proč odešli. Bylo to právě proto, že jsme postupně začali zpřísňovat kvalitu řízení obchodu.

Když hovoříme o komunikaci - součástí změn v OVB jsou také změny v přístupu ke komunikaci.

R. Daneš: Přístup ke komunikaci a komunikace samotná je otázkou vnitřního nastavení. Komunikace se nyní posunula ještě více do roviny partnerské. Všichni se navzájem potřebujeme - spolupracovníci, centrála, produktoví partneři. Změna rétoriky v této oblasti je velmi významná. Naše loď s celou posádkou se nastavila správným směrem a uvěřila v partnerství.

D. Müller: Toto je velmi důležité. Komunikace je věc, nebo spíše dovednost, kterou jsem se naučil už jako dítě, a její význam chápu jako něco zcela základního. V Německu se říká, že člověk nikdy nemá zapomínat na to, z čeho vzešel. Kdysi jsme začínali úplně na zelené louce a za to, že dnes úspěšně působíme v České republice a v dalších třinácti zemích Evropy, vděčíme spolupracovníkům a partnerským společnostem, na to nesmíme zapomínat. A právě korektní komunikace nastavuje rámec kvalitního a efektivního partnerství.

Dalším důležitým počinem OVB v uplynulých měsících byla reorganizace Analytického centra. K čemu ale vlastně OVB takové centrum potřebuje?

R. Daneš: Svět financí a tržní prostředí se stále vyvíjejí a odrážejí potřeby obyvatel, čímž vznikají stále nové a nové produkty a služby. Orientace v nich je složitá, stojí čas, vyžaduje profesionalitu a je to přesně to, v čem se můžeme odlišovat od konkurence. Naše portfolio je jedno z nejširších, umíme nabídnout řešení osobních financí pro jakékoli individuální potřeby klienta. Analytické centrum je ukazatelem, který říká, co by pro danou kategorii bylo vhodné, doporučuje a ukazuje cestu. To je ten další kompas, když se vrátíme úplně na začátek našeho příběhu s lodí.

Lze tedy říci, že je to prostřednictvím činnosti finančních poradců další přidaná hodnota pro klienty?

R. Daneš: Jednoznačně a rozhodně ano. Je nedílnou součástí naší strategie pomoci našim spolupracovníkům přinášet kvalitnější služby klientům, navíc naši spolupracovníci byli ti, kteří nastavovali parametry, takže výstupy z Analytického centra odrážejí jejich potřeby.

D. Müller: Analytické centrum poskytuje informační podporu našim spolupracovníkům, kteří tyto znalosti využívají ve finančním plánování pro naše klienty. Díky našemu Analytickému centru vlastně klientům říkáme, co z té obrovské nabídky je to optimální, podobně jako je tomu u lékaře, který rozhoduje o tom, který lék je ten správný. Analytické centrum plní tu úlohu, že naši spolupracovníci mají vždy kvalitní informace a tyto informace přenášejí dále do sítě, i klientům. Co spatřuji jako velmi důležité, je, že Analytické centrum poskytuje informace, odborné články a komentáře také pro veřejnost. Do budoucna tuto svým způsobem edukativní oblast ještě více posílíme.

Jak vidět, probíhají ještě další změny, ale začněme u těch, které se již staly.

D. Müller: Tou nejmarkantnější změnou je navýšení provizí. Tímto historickým krokem chceme výrazně posílit a stabilizovat střední a vyšší manažerské pozice. Změnili jsme také systém pro vyplácení provizí a díky výpočetnímu systému myOVB šitému na míru našim potřebám dochází mimo jiné k jejich rychlejší výplatě. Na tomto projektu kontinuálně pracujeme, protože je potřeba se dohodnout se všemi partnerskými společnostmi, nicméně u všech hlavních již dochází k mnohem rychlejšímu proplácení provizí, než tomu bylo dosud. S partnery se nám podařilo dohodnout celou řadu dalších pozitivních změn, které podpoří zefektivnění výplaty provizí tak, aby to mělo kladný dopad na spolupracovníky. Své spolupracovníky chceme podporovat, jak nejlépe to jde, a motivovat maximálně možným způsobem.

Opomenout nemohu ani Knihu procesů, tedy něco, co zní velmi úřednicky a zároveň velmi důležitě.

R. Daneš: Kniha procesů patří k základním pilířům podpory našich spolupracovníků. Protože když nikde není popsáno, jak mají procesy fungovat, dochází k velkým odchylkám. Kniha procesů definuje a popisuje stávající procesy probíhající v rámci činnosti každého spolupracovníka. Jsou v ní popsány tři hlavní procesy: smluvní vztah se spolupracovníky, administrace partnerských smluv a proces výplaty provizí, navíc pak soubor podpůrných procesů. Pro zvýšení efektivity naší komunikace musíme najít především srozumitelnou řeč. Všechna pravidla musí být napsána srozumitelně a dobře, na tom závisí jejich úspěch. Všichni říkáme, že v jednoduchosti je síla, proto čím jednodušeji procesy vysvětlíme, tím rychleji a lépe budou přijímány. Každý ví, že nejjednodušší řešení je to nejlepší. A ta nejlepší řešení vznikají díky komunikaci těch, kteří se podílí na jejich vzniku. V tom vidím tu velkou změnu, že i o těchto procesech komunikujeme, představujeme je. Není to jen naše vůle, nacházíme konsensus. Podařilo se nám spolupracovníkům vysvětlit, že je to nástroj především pro ně, že tam najdou návody, jak postupovat, aby mohli očekávat rychlejší postup a další rozvoj. Naším cílem ve vztahu k obchodní síti je stabilizovat procesy ve společnosti, zprůhlednit je, minimalizovat nestandardní postupy.

Společnost OVB by nikdy nemohla být tak silná bez svých spolupracovníků. Je připravena nabídnout něco nového, i co se týče náboru a stabilizace OVB?

D. Müller: Souhlasím, čím více spolupracovníků, tím větší a úspěšnější budeme. Ale nezapomínejme na kvalitu, ta je velice důležitá. Oproti roku 2008 jsme zaznamenali výrazné zlepšení, přičemž bych rád řekl, že kvalita poradenství OVB je ve srovnání s celkovou situací na trhu nadprůměrná. A na co jsem opravdu hrdý, je to, že spolupracovníci OVB vydělávají výrazně více než poradci z ostatních konkurenčních společností. Protože společnost, jako je naše, žije a profituje z toho, že má kvalitní, dobré a profesionální vedoucí spolupracovníky. Když není dobré vedení, není dobré nic ostatní. V souvislosti se změnami ve výši provizí a právě za předpokladu profesionálního vedení budeme s velkým odstupem v celé Evropě firmou, která vyplácí svým spolupracovníkům nejvíce peněz. A nejen to, máme ještě další motivační nástroje, které konkurence vůbec nemá. Například dodatek ke smlouvě, který náleží všem spolupracovníkům od úrovně BL, přináší mimo jiné ještě další finanční výhody - pro případ nemoci, úmrtí, ale také třeba pro ty, kdo by chtěli odejít do důchodu. OVB má tento systém nastavený pro naše vedoucí pracovníky tak, že vyplácí částky, které nevyplácí nikdo jiný. Na to se, bohužel, stále bere malý ohled, málo se o tom komunikuje. Další budování struktur spolupracovníků je proto jedním z nejdůležitějších cílů pro druhé pololetí 2010.

Pozice lídra vytváří jakýsi závazek výrazně pomoci celému trhu, například se vzděláváním. Kdybyste měl český trh porovnat například s trhem západním, jaký prostor k působení v této oblasti má OVB v České republice?

D. Müller: Ještě jsme zdaleka nevyčerpali celý potenciál, který tady je, a nevyčerpaly jej ani ostatní poradenské společnosti, které zde působí vedle nás. Ty by k tomu potřebovaly ještě hodně času, aby oslovily každého klienta. OVB má v České republice obří podíl na trhu, téměř 900 tisíc klientů. V tom pro nás vidím velký závazek, totiž dát každému občanu této země příležitost připravit se na svou finanční budoucnost. Chceme být průvodci našich spoluobčanů po celou dobu jejich života. Ať už se jedná o zajištění rodiny, lidských přání a potřeb nebo třeba o odstranění existenčních obav. V této oblasti vidím i u našich stávajících klientů spoustu věcí, které musíme dohnat. A dosažením cílů, které jsme si stanovili, určitě ještě porosteme. Mým krátkodobým cílem je dosáhnout magické hranice jednoho milionu klientů. Protože čím více klientů se nám podaří získat, tím více klientům budeme schopni pomoci. A věřte, že když to říkám, mám k tomu důvod, který pramení z mládí. Jako patnáctiletý jsem zažil, jak je hrozné, když se v rodině něco stane a najednou se jí začne finančně dařit velice špatně. Můj otec měl velice těžkou dopravní nehodu. Tři týdny ležel v komatu, musel se učit znovu mluvit, chodit. Jako dítě. Vedle veškerého lidského utrpení, které s tím bylo spojené, bylo nejhorší to, co jsme byli nuceni zažít finančně. Než se otec za tři roky uzdravil, museli jsme se naučit žít velice skromně, protože otec nebyl finančně zajištěn. A to byl důvod, proč jsem tolik přesvědčen o našem povolání. Jsme vlastně finančními lékaři pro Evropu. Chtěl jsem tehdy dát i dalším lidem možnost zajistit jejich rodiny, aby se nikomu dalšímu nemuselo stát to, co nám. Nemůžete nikomu zaručit, že podobná situace nenastane, ale když má člověk jistotu, že je finančně zajištěn, je to alespoň jedna věc, kterou nemusí řešit. Bohužel je stále velmi málo lidí, kteří myslí na to, co bude, když... A to je to poselství, které musíme stále předávat svým klientům, i když oni někdy ten pocit nemají. Já jsem opravdu hrdý na každého klienta, kterého se nám podaří získat a tím zajistit budoucnost jeho rodiny. Díky tomu může být náš klient hrdý sám na sebe, může si být jistý, že se nedostane do finančních problémů. A tady je velký kus práce, který na nás ještě čeká...

Jaký je v roce 2010 cíl, ke kterému směřujete a jehož naplnění vás natolik potěší, že si vezmete třeba den volna a půjdete se jen tak projít?

 

D. Müller: Nejsem typ, který jen tak dokáže vypnout. Má manželka vždy říká, že jsem neustále nabit energií, i když někdy působím relativně klidným dojmem. Já si ani nedovedu představit několik hodin bez práce, takže asi nikdy nedojde k tomu, abych si řekl, že teď jsem se vším spokojen a půjdu se projít. Pořád budu o něčem přemýšlet.

R. Daneš: Obávám se, že k tomu u mě také hned tak nedojde. Jsem příliš náročný, a i když skončím jednu vytyčenou etapu, jejímž výsledkem je například zavedení nového systému, zefektivnění procesů či pouze malá dílčí úprava, už přemýšlím o tom, jak to zlepšit. Život je neustálá změna. Rozhodně se nemůžeme zastavit, nicméně věřím, že ve chvíli, kdy dokončíme již zmíněné změny, najdu i já chvilku na svůj oblíbený golf.

Oba: Cílem pro rok 2010 je pro nás všechny zvýšit netto produkci v porovnání s rokem 2009. Nepřihlížet už tak výrazně k brutto produkci, ale zaměřit se na netto. Jsme si jisti, že jsme přijali všechna opatření tak, že se nám to podaří. A díky všem opatřením víme již dnes, že všichni naši spolupracovníci budou i výrazně více vydělávat. Také díky zvýšení kvalitní produkce. A proto jsme velice pozitivně naladěni, protože spolupracovník je šťastný, když je finančně saturován. Náš odstup od všech ostatních bude tak výrazný, že nebude možnost o čemkoli pochybovat. Nevěřte tomu, co ostatní povídají, podívejte se sami, jak věci vypadají, na to, co všechno jsme společně dali do pohybu. Vezměte si kalkulačky a sami si spočítejte fakta, která jsou na stole. A uvidíte, jak se věci mají.